云集是什么

浅谈聚集？在现有的电商上市公司中，我们很难找到一家可以直接标杆的公司，其商业模式具有创新性。

在它的身上，S2B2C模式，直销的精髓，会员制，社交推广等多种模式同时聚合，成为当下的聚集地。

聚商模式很有意思，有很强的研究和讨论价值，市场上一般认为是社交电商的一个分支。鉴于大多数人对集群模型并不熟悉，本报告重点观察集群业务模型，并在进化路径上进行衍生思维。

受个人能力和水平的限制，一些探索性的观点可能会引起争议。请留言，一起讨论。

核心点写在前面：

1。S2B2C，赋能微信业务，聚在一起让一部分人的业务更好。

2。社会会员制是手表，直销是内线，打着会员制模式的幌子聚集不是好市多。

3。收入这三年增长很快，之后增速还会继续放缓。

4。在转型中聚集，会员是“流量”逻辑，智商税是“变现”逻辑。创建自营牌子可能是一条高质量的进化路线。

5。估值指直接电商，给出0.8~1 PS的倍数

纪昀成立于2015年，由小商洛创办。于东部时间5月3日上市，招股说明书信息如下：

从股权结构来看，聚集董事和高级管理人员的总持股比例为48.9%。CEO肖商洛是最大股东，占总股本的46.4%；CTO持股2.5%。

在其他方面，中鼎创业投资持有13.7%的股份，是第二大股东。CPYD持有10.5%的股份。法斯特恩海外有限公司持有7.3%的股份。

要理解，要从商业模式入手。

首先，聚集商业模式：一个复杂的综合体

说到聚会，很多人会直觉地想出“传销”、“微信业务”这样的恶语。虽然有一些吃瓜的人的刻板印象，但是采集确实是借鉴了它的核心。

如果用一句话来总结积累的商业模式，大概就是：S2b2c模式下，会员制外衣下，社会模式自营直销电商。

1。聚集商业模式之一：S2b2c

要理解，首先要理解S2b2c模式。

S2b2c是什么？这一模式最初是由阿里巴巴集团前执行副总裁曾鸣提出的。其核心思想是帮助小企业，并通过大供应商向客户销售商品。商品不经过小B的手，直接从供应链和工厂到消费者。

微信业务(小B商家)尤其是第一代微信业务的痛点在于，既要存储商品，又要负责按流卖货，后期还要打理物流和售后。基于社会关系，微信业务的主要任务是传递商品信息，并进行销售。然而，过于复杂的供应链和物流配送任务使得专业化程度不足，严重影响微信业务的效率和效益。聚会的出现，很大程度上帮助微信商家解决了以上痛点，让他们专注于商品的配送和销售，并获得商品销售的佣金。

通过微信的社交系统聚集，将多个微信业务串联为节点，整合上游供应商和下游物流，整体输出给小B商，最大化微信业务的社会优势。

赋能微信业务是一个重要的价值。除了供应链和物流，聚拢还会为会员(店主)提供各种技能培训，我们可以简单理解如下：聚拢会教你如何做一个合格的微信商，然后让你变得优秀。

如果你对内容产业有所了解，当你在这里看到它时，你可能会和我有同样的想法：它原来是一个大型的MCN，一个微型企业的MCN。

在调查过程中，我认识的几个聚会经理和成员几乎每天都在朋友圈展示自己的“赚钱效应”，以此来刺激更多的朋友加入聚会家庭。常见的广告词有：

聚会帮助我们赚了我们赚不到的钱

聚集助手实现光明梦想

经营小店，卖漂亮的东西。

2。收集业务模型2:成员mo

聚会的另一个特点是会员制。招股书中提到会员是平台参与和成长的核心，目前的会员分为VIP会员和DIA会员。

用户下载收集应用程序并注册后，将成为VIP成员。交了398元的会员费后，成为了DIA的聚集地的一员。DIA会员享有很多权益，包括购物返利、各种优惠券、云币等等。成为DIA的会员，就是做一个店主，卖商品，允许开发下线，这是DIA会员的核心。

会员制类似于我们印象中的直销制。聚会有完整的激励制度和晋升制度，从而最大限度地发挥会员的主动性。下表显示了收集金字塔：

以我为例。如果我交了398元的会员费，我就成了DIA的聚会会员，成了店主。如果我被邀请购买聚会会员的朋友A，可以获得40元和150元现金奖励，并享受我销售商品15%的佣金。云币相当于等值人民币，可以在平台消费使用，但不能套现。

作为主管，朋友A是我的上级，他的上级叫经理。经理从主管对店主的邀请中享受会员费收入，从中可以提款，同时从他对店主的直接邀请中获得15%的佣金。

简而言之，纪昀通过双层成员传导机制实现了成员增长的裂变式增长。2016年至2018年，会员人数分别为90万、290万和2320万。

快速扩张总是伴随着隐患。2017年，纪昀被杭州市监察局认定为传销，罚款958万元。与此同时，纪昀微信官方账号及其服务号被微信官方永久暂停。

上表所列的是目前整改后的方案。与以往惩罚模式的明显区别是佣金率由2层改为1层，在一定程度上避免了MLM风险。

服务经理是聚会的重要组成部分。他们承担了很多职能，包括培训主管和店主，参与线上和线下活动，指导新人训练营等等。服务经理除了享受上述福利外，还会和他们签订劳动合同，给他们劳务费。聚集在这里用了一个妙招，把大量的服务经理从机构转移到第三方公司。在会计处理上，支付给第三方公司的费用记入SM而不是CO。stof revenue，这样做的结果使得S&M占比Rev在17Q3之后大幅度提升(见后文财务分析)。

之所以称之为妙招，好处在于云集把“会员制”的风险转移到了第三方公司，如果产生问题，不至于对公司造成毁灭性的影响。

那么，云集能不能规避风险呢？

为此，我咨询了一位对《电商法》和《禁止传销条例》均有研究的律师，他表示云集模式存在隐患，即便通过转移，现行方法简单介绍依然有被定性为传销的风险。

这其中的核心点在于：云集的服务经理同样是会员。在实务层面上，下线会员的会员费，会以服务费、培训费名义给予经理，在律师看来，实质上仍属于人头费，现行体系在名义不违反《禁止传销条例》，但是风险没有消除。

将两种模式相融合，就是开头所说：云集是架构在S2b2c模式下，以会员制度为外衣，配合社交方式的的自营直销电商。

初步了解了商业模式，接下来从财务数据上透视云集。

二、财务和业务指标梳理

业务数据上， 16~18年，云集的活跃买家数由250万人提升至2320万人，会员数由90万人增长至740万人。

云集GMV(成交总额)分别为18亿元、96亿元和227亿元，其中2018年GMV同比增速高达136.5%。

订单量分别为1350万、7580万和1.5亿；履约成本18年为每单7.58元；SPU从837增长至6613个。

总体来看云集的各项指标均实现了大幅度增长，体现了模式的优越性。

1。 收入：重点在于会员费

2016~2018年，云集的总营收分别12.84亿元、64.44亿元和130.15亿元；作为直营电商，云集收入绝大部分为商品销售收入，在2018年占比88%。收入近一年维持高速增长态势。2018年会员费收入为15.52亿，同比大增204%，占比从收入达到11.9%，相比2017年有所提升。

分布来看，商品销售维持上涨态势，随着体量膨胀，增速有所放缓，2018Q4同比增长为54.3%。和电商公司的季节性分布吻合，Q1占比全年较少，Q4最多。云集的商品销售收入口径是扣除折扣，优惠券，提供给会员的推荐奖励，退货津贴和增值税。

会员费用收入18年前三个季度增长维持了正常水平，而到18Q4这个季度会员费收入猛烈增长，YoY 559%，QoQ 423.2%，着实惊为天人。

会员费用增长非同寻常，云集对会员收入确认口径解释较为复杂，可以简单理解为：当用户购买会员后，会获得一系列权益(商品礼包、云币、优惠券)，当权益被执行后确认收入。

举个栗子，当你缴纳398元的会员费后，获得一盒面膜的免费购买权，购买行为发售后，确认收入。假设398元有200元分配给了商品，商品的成本为50元，那么就确认了150元会员费收入。这些权益被云集视为履约义务，当义务不能被单独以价值核算时候，云集会使用预期成本加保证金方法简单介绍估算。

查阅公开信息发现，在18年10月，云集启动了“0元店主”体验会员计划，会员总数突破700万，云集爆款美妆产品售出2.78亿元。在这其中，体验会员贡献了1个亿。这些新会员没有缴纳会员费，而是通过购买商品的方式成为会员。

我们猜测云集将一部分商品销售费用视为会员收入，由此导致了Q4该部分收入急剧膨胀。

招股书中的递延收入一项显示，关于会员费用的两项递延并没有发生同向变化，由此我们判断，云集18Q4的会员收入不同于一般会员费，是一次性的。至于为什么在上市前突出会员收入，或许是公司希望让市场认为自己是会员电商吧。

其它收入占比较小，包括手机销售、票务收入等，在此不做赘述。

2。 毛利率和营业利率

云集的毛利率近8个季度在15%-22之间震荡，近一年维持在15%~20%之间。毛利率水平在直营电商领域属于较高水平，这与云集模式和主力销售的商品属性相关(化妆品、美容)。

经营利润率变化趋势总体与毛利率持平，需要注意的是17Q3季度，云集经营利润率出现了显著下滑，这与云集的S&M有关。

3。 销售费用

得益于会员模式，云集的销售费用并不算高，尤其是纯粹的推广费用在2018年仅有4490万元。销售费用的大头是会员管理费，云集聘请第三方提供会员管理服务，把会员管理费支付给第三方，由他们和服务经理们进行对接，签订劳务合同。

由于云集在2017年被定性为传销，经过整改后，云集采用如上模式去规避业务风险，这使得17Q3的S&M支出大大提升，占比收入从前值的6.2%跳升至13.8%，此后有所下降，目前维持在7%左右浮动。2017、2018云集的会员管理费分别为6.31亿、8.34亿，占比S&M为89.2%、87.4%。

4。 现金流健康

云集经营现金流近三年非别为1.19亿、6.99亿、8.83亿元

2018年同期净亏损5630万元人民币。二者主要差别在于：

应付账款6.62亿元；应付会员激励1.82亿元；应付会员退款2.48亿元；递延收入增加2.23亿；存货增加3.43亿元。

公司解释应付帐款、应付会员奖励应付款及存货的增加，主要是由于业务增长。应付会员的退款增加，主要是由于推荐产品的会员数目增加，因而有资格获得退款。预付费用和其他流动资产的增加主要是由于预付成员培训费用的增加。

5。 云集增长因子

云集收入分为商品销售和会员费用，如果将云集收入细化，可以拆解得到：

云集的收入=人均购买收入×用户数+会员人数×人均会员收入

云集用户数近三年为250万、1690万、2320万，人均对应的销售收入为452元、350元、491元。“人头儿”模式让买家数量实现了指数级裂变，而人均消费在经历了整顿之后，重新回到增长。

近三年会员人数为90万、230万、740万，和活跃买家数量变动幅度类似，而会员费收入则超过了200元，考虑到2018Q4的异常数字，2019年可能会有所下降，这取决公司意愿。此外，云集目前推出了免费季卡钻石会员，需要老会员、主管、服务经理向新用户发放链接，邀请注册，由此会导致云集会员数量继续大幅攀升，而会员费收入则同样取决公司统计口径了。

云集平台交易额六成以上为会员贡献，如果看人均GMV，2018年会员为2037元，而非会员仅为483元，所以会员数量和质量成为云集增长的核心因子。

会员如何增长？会员模式的可持续性如何？在下文进化路径做探讨。

通过商业模式和财务数据的梳理，对云集应该了大致了解，如果没搞明白也没关系，毕竟我花了两周时间才大致明晰。如何理解这家公司就成了重点。

三、如何理解云集模式？

明晰了S2b2c和会员制度之后，重点来到了如何理解自营直销电商的问题。

“直销模式”是通过去掉中间商，降低产品的流通环节成本并满足顾客利益最大化需求的一种效率高的营销方式。云集平台销售的商品，小部分为自有牌子，如素野、原生黄，更多商品为采购-销售的自营模式，所以云集并不完全符合直销的定义，因此在前面加了定语-自营直销电商。

云集模式综合多种商业路径，并没有一个标准的路径可以对照，可以算是一种创新了。但就从商业的本质和模式的终局意义层面而言，云集模式存在一些当前时点不可调和的矛盾，个人做了三点探索性的思考。

1。 直销模式维持下去需要两个条件：信息不对称和高毛利

安利、雅芳、康宝莱云云，核心产品都是保健品、美容、护肤。尽管互联网发展在极力的缩小信息不对称情况，但是并不能扩大个人缩小信息差的意愿，这和“人们只愿意相信自己相信的东西”互为因果。消费者通常对带有“功效”的产品不容易理解，也无法快速有效识别内在价值，所以直销员利用信息不对称进行推广和营销，是商品供给方的需求，离着完全竞争商品越近、信息越对称的商品，越不需要直销模式。换言之，如果是信息透明、竞争很激烈的标准品，直销模式毫无优势，例如3C产品。信息不对称是基础，高毛利则是发展的必要条件。所以护肤、保健品这些天然的智商税产品就成了核心sku，是同为B2C模式的云集，Grossprofit rate与唯品会接近、超过京东的原因。

事实上，直销的早期是为了减少中间过程，降低价格，但实际过程中没有高利润的商品早就被卖场、电商所代替了。云集模式需要高毛利维系推销员和公司的生存发展，那么问题也显而易见，承担高价格的人是谁呢？他们能承担多久？

如上图，矛盾同样存在于，每一件商品公司要赚钱，公司还要帮助众多会员赚钱，公司还要让消费者得实惠，一桌麻将上全都赢钱，到底谁为了彼此的好处去买单呢？

2。 云集在践行会员电商，但是他目前不是Costco

云集的战略中心在转移，从此前S2B2C模式，更多的向会员模式靠拢。这是多名高管接受采访是所表露的。

Costco的商业模式被很多人钦佩，简言之：高品控、低毛利，对消费者既有门槛又有强粘性。

优质。Costco的管理层一直有追求提供优质商品的意愿和能力，Costco的商品种类不算多，大多是家庭经常性购买品，每种商品它通常只卖一两种相对优质牌子，同时利用高性价比的自有牌子如占据消费者的心智，看到这个商标就放心它是优质低价，让用户放心购买。

低价。因为从供应商直接大量采购，周转率快，所以能拿到最低批发价。对下游消费者，再以极具竞争力的价格售出，近十年的毛利率仅为11%左右，而实际上商品销售净利润几乎是零了，近年财报的净利润与收到的会员费差不多。

云集的会员模式是有意义的，平台为会员提供了部分低价优质商品，但主流商品的数量有限，给销售人员的返佣提成非常低，不足以推动微商们卖力推广，也不能满足消费者得有效需求。这类商品更像一个“流量”逻辑，以此作为噱头吸引部分消费者，有些类似京东自营引流，三方服务变现的思路，差别在于云集的变现不靠第三方服务，而是高毛利的非标和信息不对称产品。

在此借用东方证券对云集特卖区部分商品的对比情况看，云集没有显著优势。

云集管理层去年底曾表示：

目前商业逻辑发生了很大的变化。在S2B2C模式，云集主要考虑B端的需求，但会员制电商其实是2C的逻辑。比如更加重视会员价值，在供应链构成上也会做出调整。

当你做2B的时候，其实不需要太多产品，只需要为B端提供好卖的爆款商品即可。但一个C端用户他的需求是非常宽泛的，云集需要让产品更加丰富才行，云集超市就是在迎合这个变化。超市的逻辑明显已经不是限时、特卖了，而是一种日常消费，品类要求非常多。

事实如此，云集在努力的把自己装扮成Costco，但目前还在很早期，只学会了让会员交年费，而没有get会员制的精髓。如果说低毛利是一条强护城河，那么云集则是希望寄托于自身的会员体系去提高毛利率，从历史来看中国没有做成线下Costco，云集能否成功，暂时无法判断。

有部分研究观点在努力用Costco会员或者Amazon全家桶模式往云集身上套，从实际情况看，云集和他们差别很大，一厢情愿地凑近乎显得很不严谨。

3。 多数会员，并不是单纯为了买东西，更多为了赚钱

我们在调研过程中问询了多位云集会员，他们参与云集的路径都是类似的，起初由朋友推荐买商品，后来被建议一起销售商品，利用业余时间可以赚钱，获得收益(云币)还可以在平台不断购物。但在实践过程中，他们发现如果自购云集商品，大部分性价比不足以支持长期购买，特别是在购入会员时限定的优惠券、优惠商品用完之后，远不如卖货带来的收益高。云集的提成比例普遍在1%-40%，主流牌子提升低，自有化妆品、护肤牌子较高。

如下图，成为云集会员后，有很多一次性商品可够选购，可以激励用户成为会员。

根据招股书披露的数据，2018年云集会员的GMV占比为66.4%，复购率达到93.6%，云集对复购率的定义为：购买行为超过两次的会员占比总会员人数。复购率很高，考虑实际层面并结合调研结果，我们认为复购率并没有极强的代表性。

由此产生的问题是，如果会员没有持续购买的意愿，更多是通过推销产生GMV，那么当前模式的可持续性则打上问号。

我们没有否定云集体系的优势和好处，同时此外由于受访者样本限制，这一论述的置信程度还需要探讨。

对于云集的新生模式，市场中看法也常有争论。无论怎样，云集通过“直销”方式进行裂变，收获了大量会员和注意力，为以后真正会员制进化提供了基础，在那时候，研究云集的重点就要转向到供应链、存活周转、履约成本、存活周转这些传统问题了。

四、云集的进化方向

谈云集的进化方向，并非不自量力的为其出谋划策，而是基于现状和既有模式做演化分析。

云集有两种进化路径，一条容易，一条难。可以用获客、留存、变现三要素来拆解。

1。 走Costco路线

云集通过拉人头的方式完成了用户原始积累，方法简单介绍只要不违规，可以永续存在下去的，使得用户群体继续扩大。

留存方面，则可以借鉴Costco精髓：高品质、低毛利，真正给用户创造实惠，从而构建自身的强粘性，在不断提升供应链和管理能力的基础上，利用规模边际提升的周期，实现自身的发展壮大，终局则对标京东，精细化服务会员。

难点在于需要承担大量细致的运营工作，在激烈的竞争环境中，想依靠会员费用变现绝非容易之事。

作为消费者，应该会很期待这样一家公司出现的。

但问题在于，C端需求在被万能淘宝，服务至上的京东、高性价比的拼多多等平台喂饱了之后，对SKU、物流、服务都产生了依赖。不同于拼多多崛起的错位竞争，云集要面对的则是京东和天猫的核心中产人群。想杀出血路，只有众多的赚钱型会员还不能成为核心竞争力，如果平台希望主打低毛利产品，由于低毛利标品的销售返还佣金可以低到忽略不计，对这些的会员少了很多激励。

2。 低价品引流，主推高毛利商品

现有模式下，会员制是“流量”逻辑，智商税是“变现”逻辑

云集具有部分高性价比产品，最近在媒体的广告，主打“购物享受批发价”的广告语，用性价比、便宜来吸引消费者，实现引流。

同理，利用买手制电商特性，精选商品，通过少SKU、工厂直采降低成本，来留着这部分会员。与此同时大力发展化妆品、护肤品等自有牌子，借用非标产品去提升毛利率，并且为依靠云集赚钱店主提供持续的高销售佣金。

正如在前面商业模式探讨的，高毛利往往意味着智商税，店主们希望获得销售佣金，需要一个又一个目标来安利，这年头连阿胶都卖不动了，智商税并不是好的模式。

云集竭力推广自有牌子，如果能够获得群众们的认可，成功步入高端品行列，让大家心甘情愿的为之付款，那么智商税其实不复存在了，问题是，这很难。

云集模式特性并不适用于全网大牌产品，这些牌子通过大额营销支出建立了牌子认知和溢价，并没有过多地销售佣金留给云集的推销员，但是对于二三线的牌子，拥有广泛的会员推手，渠道能力对其具有不错的吸引力，是这些牌子所向往的。

路径不是唯一的，更不是非黑即白，更多的在于不断探索和融合。云集创新了模式使自身壮大，未来也同样存在多种可能。

五、预测&估值

云集公布了2019Q1的指引显示，预计收入不低于32亿元同比增长约44.8%，运营成本和支出总额不低于35亿元人民币，同比增长约53.0%。

GMV 68亿元人民币，同比增长了93.7%，共完成4000万份订单，730万买家，490万交易会员。

收入增长没有跟GMV同幅度变动，云集解释为：由于新的SKU增加，为鼓励会员推荐，增加了返佣比例。

根据云集近期的活动来看，部分新会员已经不需要缴纳398元的会员费，可以猜测2019年的会员将进一进步攀升。考虑到会员费用在18Q4大冲锋后，以及新人不用交钱的情况，会员费用较18年变动不大(这取决于公司想如何做账)。

商品收入随着新用户和会员人数提升，将会继续维持快速增长，增速较之此会有所下滑。

综上，预计云集FY2019的总收入增加50%，约为195亿。

受制于会员费结构问题，毛利率有所下滑，全年维持在8%左右。

云集S&M中的promotion费用在2018年仅有4000万，而近期则借助上市契机，增大了牌子广告和宣传费用(例如央视广告)，S&M开支将会提升。

预测全年经营利润率继续为负，-2%左右。

估值方面，云集当前的营收增速在50%左右，参考其他自营电商的PS倍数，京东(0.65)营收增速21.8%、唯品会(0.5x)营收增速9%，预计云集的PS倍数为0.8~1之间。对应19年底估值约为200亿元。

结语：云集是会员电商，但不是拼多多。对这家公司，当前保持谨慎的态度。

原标题：云集模式的本质是什么？

导语：云集模式的本质是什么？

是会员制社交电商，电商升级版的Costco。但也绝对不只是Costco那么简单！

文| 林雁雯、李成东

来源| Dolphin海豚智库（ID：haitunzhiku ）

社交电商的舞台，你方唱罢我登场。

2018年7月26日晚，社交电商黑马拼多多正式登陆纳斯达克，股票代码“PDD”，开盘价26.5美元，按开盘价计算，拼多多市值达到293.56亿美元。拼多多当前占有市场份额排名第三。

除了拼多多之外，云集、贝店、环球捕手等几家也异军崛起，还有几十家社群电商，也是风起云涌。

2019年3月22日，会员制电商云集正式向美国SEC提交上市招股书，代码为YJ，计划募集资金2亿美元。2018年GMV227亿元，会员数2700万人，会员收入占比总收入12%，复购率93.6%。云集成为第二个脱颖而出的社交电商。

无论是拼多多的成功还是云集的异军突起，似乎都因为它们的“路子太野”而饱受诟病。起初看不起拼多多卖的产品太low，谁曾想借着微信的东风，凭着低价拼团的招数，爆发式增长。拼多多2018Q4总收入56.5亿元，环比增长379.4%，毛利率74.8%；同期GMV4716亿元，环比增长234%，年度活跃用户超4亿人。

而从微店到会员电商的云集则从未从“传销”的争议中走出。尤其在2017年云集被罚款之后，云集是“传销”的传闻更盛。

2017年5月，云集收到来自浙江省工商局的通知，认定了“云集微店”2016年2月以前的经营行为系网络传销，罚没958.41万元。随后，云集在2017年6交清罚款并逐步完善从2016年2月开始的整改工作。

现在，政府相关部门已经口头认定整改后的云集系合法。

所以，暂且不论过往,现在的云集还是不是传销？

云集模式为什么不是传销？

在一周前的文章里面《云集IPO，会员制社交电商鼻祖的前世今生》，我们写到：“赴美上市，意味着云集模式可以经受全球最严格的金融监管审查。”

浅谈传销？

海豚智库咨询了一位律师朋友，该律师表示判定是否为传销，先看是否有真实产品销售，如果像安利一样有产品销售就不是了；然后看是否需要缴纳高额的“资格费”，加入后通过发展下线取得奖励；第三，是否利用后加入者交付的部分费用支付先加入者的奖励，同时收益由加入顺序和发展人员的数量决定。

根据这位律师朋友的建议并结合海豚智库在云集APP上的亲身体验之后，发现云集并不等于传销。首先，云集售卖的是产品是市面上普遍流通的真实产品，在这一点上云集就不符合传销的定义。海豚智库在云集超市上购买了显示“￥19.9/赚0.59”的15L立白洗衣液组合装，当前物流显示在陕西省咸阳市已打包。从云集的财务数据上看，云集的主要收入是产品销售收入，2016-2018年云集产品销售收入占比基本稳定，分别是87.93%、91.74%和87.45%。而传销模式，基本都是靠发展下级代理，而且尽可能的压榨每个代理的财富，甚至进行人身自由约束。

在过去的四年，至始至终，云集都是靠卖货赚钱，而商品也就30%的正常毛利润率（返利之前），所售商品都是众所周知的大众牌子。

数据来源：云集招股书

其次，云集的奖励方式主要是产品返利和邀请新会员两种而不是像传销一样，通过只发展下线来获得奖励。我们在云集超市购买了显示“￥19.9/赚0.59”的15L立白洗衣液组合装并分享红包到微信群中，抽中1张云币价值3.51元（云币只能用作抵扣而不能提现）；最后进入“我的店”页面显示本月销售19.9元，未到账余额0.59元（收货7天后可提现），资产云币3.51元。所以，海豚智库在此次购买/销售产品中，获得奖励0.59元和抽中红包奖励3.51元云币。这个类似于淘宝的淘宝客，自己买省钱，别人买赚钱（返佣）。如果说这是传销的话，那淘宝就是中国最大的传销平台了。

云集的会员分为VIP会员和钻石会员。朋友被邀请成为VIP会员是无需支付任何“入会费”的，用户的奖励主要从朋友购买产品的返利中获得，而朋友邀请的会员购买产品的返利就和之前的那位用户没有关系，就类似于“我附庸的附庸不是我的附庸”。所以邀请VIP会员是不涉及传销。而邀请钻石会员则用户可以获得80云币的奖励，云币只可以用作抵扣不可提现，所以也不涉及直接利用新会员交付的用户的奖励。目前来看，新会员发展的会员与老会员没有奖励关系，仍然不涉及会员收益由加入顺序和发展人员的数量来决定这一条。

有人说，现在没有不代表以前没有，关于原罪问题，也非常容易回答。对于一般的电商公司，都会花钱营销获取用户，把数以亿计的广告费投放给阿里、腾讯和百度，一个真实新客成本超过300元。对于电商公司来说，这笔钱可以给BAT，为什么不能奖励给一般的用户？只要你能给我带来用户，我就给你奖励。这是再正常不过的商业逻辑了。

所以，无论是形式，还是实质，不管从哪个角度分析，有关“云集等于传销”就是伪命题。那么云集模式是什么？云集做的是“会员制社交电商”。

云集VS 亚马逊、Costco、天猫、京东

全球最成功的电商会员制，是Amazon prime 会员，而Amazon的会员制是从Costco学来的。

Amazon prime会员是飞轮效应的最关键部分。而贝佐斯 Amazon prime会员的思想则来自 Costco会员制。在Brad Stone 所著的亚马逊发展史传记《万货商店：杰夫贝佐斯和亚马逊时代》中写到，贝佐斯2001年与 Costco 老板 Sinegal 有过一次会面，而这次会面直接影响了 Jeff Bezos 的判断。

云集显然没有Costco和Amazon那么强大供应链和服务能力，也不可能一样，云集模式本质上是流量驱动的“社交版的电商会员制”。这也是云集会员制与天猫、京东plus会员有本质差异的地方。

Costco在1993年与The Price Company合并同时推出了会员仓库的概念。发展至今，Costco一共推出了2种类型的会员卡，分别是价值60美元/年的Gold Star、价值55美元/年的Business (及其附属卡“Add-ones)。另外，每张会员卡都会自动附带家庭卡可供会员的家人朋友使用，以及在一些国家可以在第二年升级成为Executive membership（该会员可以购物获得2%的返利，上线是750美元/年）。

Costco是以实体店为主，它的会员是先决条件，用户只有成为了会员或是会员的家人朋友才能在Costco消费，同时购物享受批发价和无限期无理由退换货服务（电子产品90天）。

Costco, 会员留存率始终保持在88.5%左右

Costco的成绩则可以从它的会员收入和会员数以及会员留存率中看出，特别是会员留存率，2014-2018 Costco会员留存率保持在88.5%左右。

注：Costco财年为52个星期，13个月。

数据来源：Costco 历年财报

近年来，Costco会员收入保持增长，占总收入的比例也始终保持稳定。2018年Costco会员收入达31亿美元，同比增长6.9%。2017年出现较大增幅可能是由于Costco在美国、加拿大、英国、墨西哥、韩国、台湾开始运营电商网站，2018财年（13个月）电商收入占比商品销售收入4% 约372.83亿元。2014-2018年会员收入占总收入的比例保持在2%左右。

数据来源：Costco 历年财报

Costco的会员数保持缓慢增长，会员留存率始终保持在88.5%左右。2018年Costco会员数达5160万，近5年，平均每年增长240万个会员。2014-2018年Costco在北美地区的会员留存率保持在90%以上，在其它国家的留存率也保持87%以上。由于Costco的会员概念已经推出25年，发展阶段也由起初的高速增长期过度到现在的平稳缓慢增长期，但是其它实体店因为电商爆发式增长抢夺了大部分客户的，Costco的会员数却仍然保持稳定增长，所以说Costco是成功的一点也不为过。

而亚马逊的会员服务是在2005年推出的，任何人只要支付79美元（约532人民币）会员费就可以享受免费次日达和折扣当日达，到2018年会员年费从涨至99美元（约667人民币）和推出年费119美元（约802人民币）的服务，服务内容扩增了免费当日达、Prime视频、无限音乐播放、图片储存和阅读体验。

亚马逊是电商，是在Costco的零售会员概念的基础上发展起来的。先天上就比Costco更容易触达用户，更不需要支付场地成本和与场地相配适的人力成本，总体上成本比Costco更低，也能为用户提供价格更优惠的商品。另外，它的会员服务属于增值服务，是为用户提供购物之外的加分服务。任何人只要支付会员费就可以在购物后享受免费次日达、免费当日达的快速物流服务，同时享受免费畅游Prime视频、无限音乐播放、图片储存和阅读体验等。

与Costco相比，亚马逊Prime提供的服务似乎是更好更便利，所以近几年亚马逊Prime的发展势头正猛。

亚马逊Prime，订阅服务收入和会员数增长迅猛

从亚马逊不断增长的订阅服务收入和亚马逊Prime会员数可以看出它的成绩。

数据来源：亚马逊 历年财报

亚马逊会员订阅服务增长迅猛，2014-2017年年均增长率超过50%，占总营收比例正在扩大。2016年亚马逊正式将订阅服务营收单列，2017年亚马逊订阅服务（包含Prime会员、有声书、电子书、视频、音乐和其它）收入为97.21亿美元，同比增长52.03%。订阅服务收入占总营收的比例从2014年的3.1%上升至2017年的5.47%。2018年第四季度订阅服务的净销售额为39.59亿美元，全年超过120亿美元。

同时，从亚马逊会员推出至今，亚马逊每年年报都标注了会员服务对营收增长作出的巨大贡献。当前亚马逊还暂未披露Prime的会员数，根据Statista的数据表明，2018年第四季度，亚马逊在北美的会员数达到1亿，与2015年第一季度相比，增长了近150%。在此期间，亚马逊在北美的营收年均复合增长率达到28%。

而云集则结合了亚马逊会员的电商属性、免费物流服务和Costco会员的社交属性、购物享受批发价。

第一，云集和亚马逊一样都是电商，任何人都能在平台上购物，然后享受免费物流服务；

第二，云集是一注册就自动成为VIP会员，这和Costco“只有会员才能购物”相似；

第三，云集会员可以通过线上分享产品给家人朋友或者邀请他们成为会员获得返利，这和Costco “会员的家人朋友也被允许进入购物”以及升级成为Executive Membership可以获得2%的返利（上限是750美元/年）有异曲同工之妙；

第四，云集通过购物返利的方式让用户享有“批发价”，和Costco一样都希望用“批发价”吸引用户、绑住会员。另外，亚马逊的主营业务除了商品销售和订阅服务外，还包括AWS和其它，而Costco的主营业务只有商品和会员。

云集会员不可能向Amazon prime会员靠齐，云集更像电商版Costco。但云集做会员制，与Costco还是有非常大的突破性的创新。

首先云集通过会员社交吸引更多会员，实现会员的裂变，扩大用户规模；其次云集通过会员自己买省钱，别人买赚钱，就是返佣的模式，让用户开店，帮助推广自己平台的商品，提升销售额。也就是曾鸣说的S2B2C模式，云集作为赋能者，赋能数以百万计的小店，帮助平台销售商品。这个是在传统Costco 会员模式上，完全没有的。而第二点创新，也并非云集原创，而是借鉴了淘宝客返佣模式，在此基础上进行了升级迭代 。

然而，亚马逊和Costco在会员方面的成功，不仅给了云集致力于会员制发展的信心，为中国其他电商，如京东、天猫等，带来了发展电商会员制的启示。与云集正式上线同年，京东正式推出了付费会员服务“京东Plus”,之后天猫、苏宁、网易考拉等电商平台也都纷纷推出了付费会员服务。

那么，在与这些成熟的电商平台对决中，作为社交电商第二支主力军，亚马逊prime和Costco的结合体，更是可能成为升级版的电商Costco的云集, 是否真的有潜力复制亚马逊Priem和Costco的成就，打败这些对手呢？

不能说打败，至少有自己独立发展的机会。

云集VS 京东、天猫, 云集的会员+社交+返利模式似乎更有效

2015年10月，电商排名第二的京东首次推出了付费会员京东Plus，发展至今，用户可免费试用30天的京东Plus会员，外加免费领取1张运费券后，再支付188元年费成为正式会员，同时可享受超过10项的会员权益。京东Plus在会员权益的数量上一定是名列前矛的，其内容也足够吸引人。

京东年报披露，到2017年底京东已经拥有了数百万京东Plus会员。然而从京东2018Q4年度活跃用户只有4.4%的增长率触底看，京东Plus会员似乎还未能发挥它的量，也没有力量抵消刘强东负面消息和整体经济不景气带来的消极影响。所以，京东Plus还并不能为京东带来更多更向上的动力。

而电商巨头阿里的动作则慢了许多，直到2018年8月，阿里才正式推出付费会员88VIP。淘气值1000以上支付88元，淘气值1000以下支付888元就可获得88VIP会员资格，享受7项会员权益，除了专享折扣、爆款和购物券外，其它服务基本上都来自阿里生态圈，与京东Plus的权益相比似乎有些逊色，也有网友评价88VIP太过鸡肋，这不禁让人怀疑88VIP的发展前景。

一语成谶，天猫88VIP推出不到2个月，就有网友反映，88VIP页面显示“敬请期待”，客服回应说暂时关闭，开放时间未定。截至2019年3月30日，天猫88VIP页面仍然显示“敬请期待”。阿里88VIP项目暂时停滞，未来开放时间未定，阿里付费会员模式似乎走入死胡同，正在试图重新走回正道。

2015年5月，云集正式上线。用户支付398元就能成为云集的钻石会员，成为云集店主，不仅享受购物返利，销售奖励，还能邀请新会员，从新会员购物中获得利润或者直接获得云币奖励。

与京东、天猫相比，虽然三者都可能从Costco和亚马逊付费会员中获得灵感，但是京东Plus和天猫88VIP更倾向于亚马逊Prime版的付费会员, 为用户提供更多的增值服务，但是亚马逊Prime在国际上的成功并不能作为京东Plus 和88VIP的标准借鉴，因为毕竟连亚马逊中国到了中国也水土不服，至今业绩还是平平。

而云集则更像Costco, 用户成为会员后，可以链接家人朋友在同一平台购物, 实现精准触达，降低获客成本，同时，享受返利，让用户获得更直接的实惠。

2016-2017年云集的获客成本55元/人下降至42元/人，京东获客成本则从2016年的148元/人上升至2017年的225元/人，2017年的获客成本是云集的5倍多，阿里获客成本则从2016年的361/人下降至2017年的310/人，但始终是较高成本，2017年获客成本是云集的7倍多。2018年，云集的获客成本已经下降至41元/人。

云集在获客成本上的优势来自于它较强的社交性。云集的社交性是能够精准地触达客户并促成交易。云集通过邀请家人朋友成为免费的VIP会员或者是付费的钻石会员的方式，与他们一起体验云集会员，邀请并不能与家人朋友共享会员权益，但是会帮助云集触达更多用户，再利用云集会员权益的魅力，特别是直接返利去驱动用户，最后成为云集新增钻石会员，每个会员又能发出无限个邀请，正如上图所示，使得云集能够快速而精准的触达用户并促成交易。而同样拥有社交性和精准触达能力的Costco则因为家人朋友能共享会员权益，无法直接驱动其也成为Costco会员，这样就不能为Costco带来更多会员，更多收益。

第二，在返利方面，云集的返利点更多，首先是只要购物就能返利，其次是家人朋友通过邀请进入云集，在完成购物之后，家人朋友获得直接返利，会员也能间接得到利润；最后，如果家人朋友成为付费会员后，也能按照以上方式获得返利。而Costco的返利点只有一个，只有成为Costco的Executive membership才能享受购物返利2%的权益（上线是5033元人民币）。所以，拥有社交连接和直接利益驱动让更多人能够触达云集且完成交易的，是更有可能成为升级版电商Costco的。

所以，会员制+社交，才是云集成功的关键，是云集继承发展Costco和亚马逊Priem之后的成果，也是使得云集能比京东Plus和天猫88VIP的表现更亮眼的最主要原因。

在这里也补充一下，京东和天猫做会员制，各自的挑战。

于京东，此前免费的211物流体验，让plus会员在用户体验上并没有对用户有太大的吸引力；其次京东长期的低价，已经日常化的促销，让用户在商品折扣上缺乏足够的直观吸引力。大部分商品毛利润率空间，更不可能给用户做分享的返利。而于天猫来说，大部分都是平台模式，本身就不控制商品，无法提供标准化的服务。在过去的十几年，就有淘宝客的返利模式，也不可能把会员做成社交化的产品。

海豚智库认为，在增量用户越来越少的情况下，每家都做会员制，加强用户粘性复购也是自然的趋势。所以2018年京东用户同比增长只有4%，但销售额增长依然达到了近30%。

会员+社交+返利，2018年云集会员贡献近7成

数据来源：云集招股书

目前看，会员+社交模式已经缔造了云集的成功，让它在短短4年间就可以IPO了。云集2015-2017年会员、复购会员及会员复购率都始终保持高速增长。 2017年会员数为290万个，同比增长222%；2018年会员数为740万个，同比增长155%。复购会员(年购买次数不少于2次)2017年达230万名，同比增长283%；2018年复购会员为610万名，同比增长165%；会员复购率从2017年的79.31%增长至2018年的82.43%。由此可见，云集在流量红利逐渐见顶的现在，通过购买返利、分享购买返利和拉新返利的方式，不仅快速积累了庞大会员群，还从中转化了忠诚度极高的复购会员超8成，所以，云集的当前的战绩是不言而喻的。

第二，2018年云集可计算的会员贡献总营收占比已经近7成。如果按人均购买金额978元算，2018年会员至少贡献商品营收72.37亿元，占2018商品营收113.88亿元的63.55%。至于其它商品销售收入，则可以从云集的会员制社交商业模式和招股书披露（交易用户和订单量的增长主要源于品类丰富、性价比高、会员及其新会员的分享）中推测，主要还是由会员及他的社交网络发力而获得。加上2018年会员收入15.52亿元，确切的会员贡献营收就已达87.89亿元，占比2018年总营收130.15亿元的67.53%。所以说会员缔造了云集的成功一点也不为过。云集很有潜力成为电商版“Costco“。

但云集模式最大的挑战来自于无数竞争对手的抄袭，比如环球捕手和贝店，虽然进行了迭代，但本质上还是源自云集模式。虽然定位、产品服务和运营都有差异，但模式的关键部分都是一样的，因为优质的店主是有限的。

云集，未来或会员续费影响留存率

2019年云集在招股书中表示将来可能会要求会员续费或以其他方式续费。虽然目前云集复购会员的增速略高于会员增速，但现在是用户习惯培养的关键时期，如果在这个时候要求会员续费，加之竞争对手环球捕手、爱库存等伺机超越，就很可能导致出现一波会员流失潮。

那么，如果既要会员续费，又要保持较高的会员留存率，云集可以做些什么？海豚智库认为，有潜力成为升级版电商Costco的云集可以向会员留存率高达88.5%左右Costco取取经。

2018年Costco会员数达5160万个，近5年，在北美地区的会员留存率保持在90%以上，在其它国家的留存率也保持87%以上。其原因在于，Costco始终保持着较低水平的毛利率和SKU以及较高水平的库存周转率。为了留住用户，Costco甚至开了自己的加油站，以极低价格销售汽油。

数据来源：Costco 历年财报 & 云集招股书

根据Costco 2018年的财报披露，近三年Costco毛利率保持在11%左右，每个仓库的活跃SKU也仅保持在3700左右，较低的SKU是Costco近几年保持30天的周转天数的保证，Costco库存周转率高达12，加上90天的退换货服务，使得其会员能够放心快速地买到真正“批发价”的商品。所以，当会员的低价便捷需求被真正满足后，也自然成为了 Costco的死忠粉，会员留存率高就是水到渠成的事情了。

对比云集，目前云集的商品毛利率水平可能高于Costco，议价能力要低于Costco，所以能否能达到如承诺般“购物享受批发价”还存在疑问。2016年-2018年，云集的商品毛利率分别在13.37%，12.5%，6%左右（实际值要更高，因为成本包括了商品购买价格，入库运费，库存减记和会员培训费用。以及从供应商处接收商品的入境运输费用包含在库存中，并且在将商品销售给客户时确认为收入成本）；

虽然同是走精选SKU路线，但是当前云集的SKU的数量还太少，根据海豚智库在《云集，三年时间杀入电商第一梯队，凭什么？》一文中披露的数据，2018年云集平台上只有5000个SKU，SKU太少可能导致会员找到心仪产品的概率降低，进而影响云集的吸引力。

云集曾在招股书中表示，可能会在未来持续拓充平台品类。但是扩充品类可能会因为产品高额返利导致云集的财务出现问题；另一方面，扩充品类也对云集的库存管理能力提出了挑战。虽然，近三年，云集的周转天数分别是25天、15天、17天， 2018年的库存周转率高达21.47，要高于Costco 近1倍，但是Costco的体量要远远大于云集，在周转率上没有可比性。 扩充品类加上协作成本高的自有仓储+供应商仓储+第三方配送的物流模式（2018年云集履约费用是11.62亿元，增长率达104%，已经超过了云集营销费用），会进一步影响毛利率，降低云集的议价能力。那么云集会员享受批发价和Costco享受的批发价就不是一个等级的了。

所以，云集未来需要在扩充品类和物流管理能力中找到边际值，以获得更高的议价能力，用真正的批发价好物留住会员，向中国电商版Costco进击。

另外，在去年底，海豚智库评选出的2018年最具潜力TOP10电商独角兽《2018年最具潜力TOP10电商独角兽》中，云集高居第三。今年云集IPO也证明了我们的看法，在未来，我们将继续看好云集。

总之，云集不是传销，合法性已无需争论，对比亚马逊Prime、Costco、京东Plus和阿里88VIP的会员模式。云集会员，其社交网络的超高贡献率，可以得出云集很有潜力成为升级版电商Costco。

云集已经用会员+社交模式取得了阶段性的成功，在未来应该更多的向Costco学习，优化供应链，稳定低毛利率，提升服务，增加用户粘性。另一方面加强物流管理，提升运营效率，降低整体经营成本，继续发挥会员及其社交网络的贡献力，为会员提供真正批发价好物，提高会员留存率， 让云集会员更具吸引力，将每个会员变成云集开疆拓土的那把利剑。

云集将证明，它将是升级版电商Costco，但绝对不会只是停留在Costco模式之上。

云集模式，是中国独一无二的创新模式！

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